Jump to content
forum-okna.ru

sabbat

Участник
  • Posts

    91
  • Joined

  • Last visited

  • Days Won

    1

Everything posted by sabbat

  1. Добрый день, Настя! в когнитивную парадигму я вкладываю смысл примера изучения, осознания .
  2. Надеялся, что каждый из участников , возьмет то , что ему нужно. Заповеди, скорее больше подходят для консалтеров. К директору , наверное нет необходимости идти с такой петицией. Так когда же начнем работать с персоналом? Это крик души ? Думаю, когда формализуете отношения , не важно на каком уровне, используя свой неповторимый интуитивный опыт. Извиняюсь, не постарался ответить на каждый пост по мере вычленения логически законченных мыслей. На каждую отдельно, дабы четко откомментировать цепочку рассуждений, когда таковая в тексте присутствует. Некоторые мысли не могут быть подвергнуты осмысленной интерпретации (например, выглядят незаконченными или заведомо неразумными) и не способствуют формированию какого-либо мнения об их содержательной ценности. Как любят говорить некоторые мои коллеги: "у нас разные когнитивные парадигмы".
  3. Интересная, содержательная, бездонная и провокационная постановка вопроса. Уважаемые коллеги! Нередко приходится сталкиваться с проблемой влияния участия человека (активного элемента) в деятельности производственного предприятия. Чем сложнее и неформализуемее деятельность, тем больше роль активного элемента Используем для начала следующую аналогию. По морю плывет корабль. Очевидно, что движение к порту назначения (цель) он выдерживает потому, что группа "активных элементов" (команда корабля) согласованно выполняет свои функции (крутит штурвалы, подкачивает мазут в топку, орудует на камбузе, драит палубу и т.п.). Но вот как получается - движение корабля по морю моделируется без учета "активности" этих элементов. И приход корабля в порт вполне надежно рассчитывается без учета "тараканов в голове". Я думаю, что аналогия с предприятием вполне очевидна. Не трудно представить (на вскидку), что будет если: Активный элемент не туда крутнул штурвал - судно село на мель. Активный элемент качнул мазут с водой - заклинило двигатель. Повар подорвал команду на бифштексах... Ну, и так далее. Мы рассматриваем предприятие в целом. И нас интересует, как оценить его функционирование как некоторого управляемого объекта. Для этого мы должны сравнить его показатели с некоторым эталонным набором. Т.е. мы должны определить комплекс показателей как таковой и выработать их числовые показатели. Принципиально это задача построения управления некоторым процессом. И принципиально нет проблем ее решить. Вопрос: насколько здесь вмешивается "человеческий фактор". Ответ - в первом приближении его просто нет. Есть целостность - предприятие, которое (при соблюдении ряда правил) можно отобразить точкой в пространстве координат. И ввести в модель влияния, изменяющие это положение. Дабы не расписывать подробности - мы получим решение в виде сложноорганизованного контура управления, в котором каждому составляющему контуру будет соответствовать свой показатель. Но показатель бессмыленен, если нет действий по его обеспечению. Итак, мы получаем описание предприятия как набора действий, связанных между собой комплексом показателей. Выдерживая их мы будем двигаться "намеченным курсом". И вот тут то и появляется "человеческий фактор". 1. Намеченный курс - это требования к дисциплине. Ее все время куда-то убирают в сторону. А это простое требование, основанное на необходимости совместной деятельности людей. Без дисциплины предприятия не будет. Какие бы чувства не обуревали его сотрудников и участников. Вопрос дисциплины касается всех - и собственников, и работников. Ее требования по-разному выглядят для разных участников. Но и это тоже вполне моделируемо принадлежностью к разным контурам управления. 2. Но люди не машины и могут совершать ошибки, уставать - отсюда возникает вопрос, а как промоделировать отклонения от дисциплины. Но ответ - в самом вопросе - моделирование отклонений - вполне известная задача. 3. Люди - не машины и способны помогать друг другу, увеличивая степень управляемости предприятия. Конечно, это все не просто, но вполне реализуемо. И иметь матаналог предприятия для проигрывания на нем последствий стратегических решений - это отнюдь не фантастика. Другое дело, что (как упоминалось неоднократно) для этого нужен другой уровень квалификации управляющих и их отношение к дисциплине. Вот это и является, ИМХО, основным препятствием. Подводя некоторые итоги, я понимаю, что на самом деле мне нечего сказать о том, что такое "управление". Раньше я считал, что много об этом знаю и потому имею право поучать. Теперь я уверен в обратном: никому твои советы не нужны, ибо у каждого свой путь, свой кайф от этого пути и добровольно поделиться этим кайфом - пожалуй, единственное, чего не может сделать человек разумный. При этом все мы питаемся остатками чьего-то кайфа; подбирая то, что кому-то "НЕ-кайф". Кайфа на всех не хватает и за него идет острая конкуренция. Но владельцы Большого Кайфа чувствуют себя столь же обделенным, как и кайфовладельцы малыя и ничтожныя. В переделах кайфа "блаженны нищие духом, ибо им принадлежит царство Божье" Исходя из этого, первая заповедь : "Не поучай" Многим кажется, что в мире есть лучшие места чем те, что они занимают. На самом деле, "хочу быть ТОПом" - это лишь стадия "полового созревания", подобно юношеским прыщам. На самом деле, ТОПство - обычная работа, и корень ей тот же - "раб, рабство". Но чтобы убедиться в этом - нужно побыть ТОПом. Для одних может оказаться, что ТОПство - действительно кайф (но именно ТОПство, а не его внешние атрибуты). Для других - НЕ-кайф, т.к. организационной свободы у ТОПа или собственника гораздо меньше, чем у свободного консультанта. Лично я усиленно хотел быть ТОПом больше 10-ти лет и только побывши им понял, насколько мне это не нужно. Но если бы не побыл - так бы и считал, что жизнь не удалась. Важно не то, кто ты есть. Важно, получаешь ли ты кайф от того, кто ты. Хотя мы всегда стремимся быть кем-то таким, кем мы не есть, оттого "многие скорбия, многие печали". И самое гнусное - не умея измениться сами, хотим изменить других. Потому вторая заповедь: не приписывай людям свои жизненные ценности. Но-схимничать скучно, честолюбие надо почесывать, да и деньги нужны. Стало быть, что-то делать надо. Что? - это вопрос интимный. Если ты способен получать кайф от консалтинга, значит нужно добывать именно его. Однако же, его невозможно получить, отобрав часть кайфа из личных закромов Заказчика. Брать нужно ДРУГОЙ кайф, который тебе и так с удовольствием отдадут, еще и заплатив за это. Он и есть твой. Третья заповедь: не возжелай кайфа Заказчика Глобальное управление (имхо) за гранью человеческих возможностей; из-за обилия переменных, даже для небольшого предприятия невозможно выстроить идеальную модель. Многие великие умы пытались это сделать, заканчивая утопиями или абстракциями. При этом мыслители оказываются самыми неспособными для того, чтобы реализовать предложенное ими, тому множество примеров. Чем на большее ты замахиваешься, тем меньше можешь сделать. Чем больше у тебя действительно есть что сказать, тем меньше ЭТОГО ты можешь передать людям. Потому, Четвертая заповедь: мысли глобально, действуй локально Имхо, в реальном управлении есть только три сущности: воля, разум и информация. В первую лезть категорически противопоказано (см. заповедь №3), во вторую - нереально (разве чтоб денег скосить). Стало быть для консультанта остается только одна область приложения. Но какая!!! Если воля и разум - свойство индивидуума, то информация - свойство организации, которая в том числе объединяет и направляет многие воли и разумы. Пятая заповедь: рассматривай всякие задачи, как информационные Одна из сложнейших философских категорий - "качество", которую примитивно можно определить как "соответствие тому, что нужно" (тем самым переместив сложность понятия в слово "нужно"). Знать "что нужно" - много более сложная задача, чем обеспечить соответствие. Ответ на этот вопрос - в заповеди №3; нужно то, что в кайф Заказчику. Расскажите дедушке Сталину, что не всякая цель оправдывает средства... а ведь в каждом из нас живет такой дедушка, просто с другими методами. Потому, Заповеди шестая и седьмая: -во главу угла ставь "качество информации" -под "качеством" подразумевай "предвосхищение ожиданий Заказчика" Используя общие слова, можно попытаться передать свои идеи. Которые, честно говоря, на фиг никому не нужны, кроме нас самих. Нечто ценное возникает, когда мы пытаемся сделать нечто конкретное, что может быть "пощупано". Простая бумажка (сертификат, лицензия, рубль) является более ощутимым вкладом, чем, скажем "осознание проблем" или "мотивация к изменениям". Конечно, второе важнее первого, но чем измеришь и докажешь? Потому, чтобы получать кайф и деньги вместо расстройства психики, Заповедь восьмая: не продавай то, чего нельзя пощупать Самая замечательная идея при реализации всегда спотыкается на деталях и перерождается, дойдя до тех, что неизвестны ее носителю (т.е. умирает всегда, порождая изменения и место для следующих идей). Границы идеи упираются в трех китов (см. №5): а) качество информации входных данных б) качество разума для их переваривания в) качество воли для реализации результатов деятельности разума Следуя заповеди №5, ограничимся проблемами качества информации входных данных, которые образуются в процессах управления и (что более важно) самоорганизации. Здесь вся собака и порылась. Гениально разработанный процесс не работает потому, что исполнять его должны люди, которым не хочется делать как положено. Информация возникает не та, не там и не так. Поэтому процессы должны быть не гениальными, но исполнимыми, а во главу угла должен ставиться вопрос "что может заставить человека соблюдать предписанное". Если знать и думать, всегда можно найти внутренние потребности исполнителей, естественные конфликты и другие методы, позволяющие добиться от людей того, что нужно. Чтобы в системе была правильная информация, используя которую можно управлять желаемыми результатами труда этих людей. Это и есть искусство . Никакие математические и тому подобные приемы здесь не катят. Нужно знание логики реального управления, знание людей и понимание того, какую информацию и для чего ты из всего этого хочешь выжать Заповедь девятая: ищи истину в деталях В философии и ее ча-а-астном разделе "управление" учение сменяет учение, а гуры - гур. Постоянно что-то появляется, отрицая или дополняя; инструмент сменяет инструмент и все это является лишь очередными попытками объяснить сознанию изменяющееся бытие и найти ему адекватный метод. Заповедь десятая: не сотвори себе кумира Ни из человека, ни из метода, ни из информационной системы.
  4. Что такое первый уровень. ? И не подскажите какой прибор лучше приобрести . Марка , плиз?
  5. Однозначно , Федор 666, брак цеха?Осмелюсь предположить-Вы монтажник?
  6. Обратите внимание! зачистной шов на лицевых поверхностях рамы и створки смещен. Створку явно уводили вниз причем прилично.
  7. Створки переделать можно. Фальш переплет наклеить можно договорится -по теплу. Но вот причины возникновения. Чтобы их не повторять.причины связанные с производством.Длинные штапики(микротрещина)2. угол сварки .3 расклинивание СТП Монтаж: 1.мехудар.2.неправильно установлены несущие подкладки(их как то там невидно )Длина конструкции 2480 мм. Подоконник еще не установлен. Можно предположить , что раму довануло.Через точки фиксации фурнитуры , а створки поворотные и возможность движения створки вниз через фальцлюфт. возможно створки зажало . необходим выезд специалиста.Ну просто конструкция в верхней части плохо заходила , пришлось убирать несущие подкладки. Верхняя часть конструкции(арка) по любому без армира . фальш переплет дает основание , что монтаж узлов примыкания арки данной конструкции производился с помощью пластин. .Под воздействием расширения пены арка деформируется , через стп передает нагрузку на горизонтальныц импост , дальше на вертикальный импост, где установлены запорные планки фурнитуры. В общем надо выезжать и смотреть , что тамс монтажем.
  8. Добрый день! Подскажите, существуют ли на сегодняшний день отраслевые нормы на технологические отходы при производстве ПВХ конструкций , которыми можно оперировать для НФС в учетной политике предприятия, в частности при расчете метода калькуляции затрат на производстве?
  9. Соответственно следующий вопрос- прежде чем брать лопатку, ключ и шуруповерт и одновременно взять это не возможно руки две. Почему створка недостаточно прилегает?
  10. Возможно предположить , что ошибка , как минимум на этапе замеров, соответственно -проектирования , тем более это Баутек.-это явно можно сегодня отнести к "эконом " классу (читаем внимателно их сертификаты ) Возможные погрешности в производственном процессе перечисленные выше имеют место быть , но если быть последовательным , то конструктив изделия оставляет место только для РАЦ, ПРЕДЛОЖЕНИЙ.
  11. К ГОСТу, как правило необходимо применять требования производителя ПВХ профиля, где чаще всего требования к армирующему профилю более жесткие и замечу справедливо,не менее 1, 5 мм.
  12. Если вы в своей работе руководствуетесь ГОСТами , документацией переработчика , то все таки- необходимо поменять створку.
  13. нет. А можно описать процесс . Причина и следствме -действие Описать-причина Дует: Что может быть? 1,2.3... ит. д. Необходимый инструмент для выяснение той или иной причины С чего начинаем работы Осмотр , замеры (какие?) ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ ЕСЛИ ЕСЛИ ОСМОТР ПОКАЗАЛ ТО, ЗАМЕНА РЕЗИНОГОГО УПЛОТНЕНИЯ СМАЗКА ФУРНИТУРЫ ЕСЛИ ОСМОТР И ЗАМЕРЫ ПОКАЗАЛИ ТО, РЕГУЛИРОВКА ФУРНИТУРЫ , ЗАМЕР И Т. Д.
  14. В нормальных фирмах аргон не может быть бесплатным, скорее всего его вообще не закачивают.
  15. Не ни какого развода. Мне довелось работать и общаться с одним из собственников. Это монстр по ведению бизнеса.Он по своему растет , мне лично до него далековато.Многому у него научился и поэтому с уважением отношусь к его решению.Это чистая прагматика ВРЕМЯ-ДЕНЬГИ. С нашей точки зрения КС- вполне хороший проект не увидел здесь негативных отзывов .Правда мы конечно просчитали ход событий еще зимой, опять же благодаря опыту совместной работы и общения с собственниками. Значит он сумел нас убедить , что они не худшие на этом рынке. Куда перетекут материальные потоки компании-дело сугубо собственников.Но вот люди , которые там трудились-их искренне жаль.Хорошие ребята. Сергей Осипов! , лично,респект и уважение за работу, надеюсь мы еще поработаем. БиМакс-отличный проект с точки зрения бизнеса.Там тоже работают и работали вполне уважаемые люди, которые любят свою работу. Если Собственникам удалось и удается не стоять на месте -это только подстегивает окружающих работать и делать лучше, чем они Бизнес это ребята, бизнес С уважением, Субботин Олег
  16. Доброе время суток! Соглашусь с вами. При всей распростроненности 1С она безусловно не способна решать вопросы по оперативному планированию и оптимизации производсвенного процесса. Для этого необходимы программы уровня MES систем. К сожалению , так как оконный бизнесс никак не относится к "тяжелой артиллерии" производств. внимание разработчиков к данной теме в оконном бизнесе не столь распространено. А ведь именно с использованием таких программ, а стоят они не дешево, внастоящее время и в будущем-это лет так 5-8 взможно выжить в кризис и занять ледирующие позиции на оконном рынке.
  17. хотел бы возрозить по по воду что пила задает ритм или как его еще называют темп. Все таки наверное это участок сварки. Он является и тактообразующим и темпообразующим по ряду технологических и констуктивных сборов- есть такие понятия.Поскольку я понимаю у апонента предметно-замкнуты цикл производства, а это значит , что производсвенный цикл изготовления изделия проходит через все участки цеха до конечного результата.пулы -это хорошо.Конечно я бы , как рекомендация, не давал четких показателей по размерности пула. Это срого расчетная величина . Операционные партии расчитываются на основе штучно-калькуляционгого времени. , времени транспортировки, времени. межоперационного пролеживания , оперативного времени. и времени перерывов. имного еще чего.Мне кажется , главное понимать , что на РЦ сварки ДСЕ должны приходить комплектно. Но сколько места они(пулы) занимают это первое, а это как минимум при функционально стоимостном анализе затрат стоимость использованных площадей ложится в себестоимсть выпущенной ед. продукции. Я бы порекомендовал следить за ТАКТОМ выхода заготовок или изделий. По оценкам ведущих специалистов оптимальный такт на сборочной линии , а внашем случае -это участок сборки не должен быть меньше 50 сек. на операции.Все таки мне кажется , что поточное производство наиболее прогессивный способ увеличить производительность , уменшить затраты НЗП, увеличить использование К использования оборудования.
  18. Кто из производственного менеджмента "курирует " стоимость заказа, а тем более работяга.Дело еще и в том , что за нормированием времени работ имеют место быть другие вопросы организации производства, такие как максимальная загрузка оборудования, баланс производственной мощности и спроса(заявленного спроса )отделом сбыта и т. д. Вспомните о цели собственника- за минимальное время получить максимум прибыли.Поэтому , думаю реалии в том , кто в конечном итоге и как относится к подсчету прибыли и убытков.
  19. Уважаемый! Это не лозунги, это реалии и и замечу за этим будущее, не только в оконном бизнесе.
  20. Что такое ПСЗ и как понять приставку "мини" ЕRP. На сколько мне известно, я пока не слышал ничего нового особенно в производственных программах.Написание производственных расписаний . Слышали ли Вы что нибудь о МЕS программах , напимер ФОБОС?Дело в том , что ERP не всостоянии решить вопросы по оптимизации производственных процессов , особенно в мелкосерийном и единичном производстве.
  21. Мы пошли немного дальше.Мы работаем с условными окнами. Провели хронометраж . (Ребята! у нас не машиностроение, но учится то надо всегда , а там классика всех производственных процессов.) В изделих участвуютДСЕ одни и те же- Рама , створка импост . Возьмите среднестатистическое изделие, которое наиболее часто встречается в вашем производстве. Произведите замеры каждой операции. Сложите время всех операций , Возмите это время изготовления изделия как целое . исходя из времени выполнени каждой операции. вы будете знать часть от целого. Очень хорошая штука. Ну, а дальше можно говорить о ппроизводственных расписаниях , календарных планах, балансе производственных мощностей и функционально стоимостном анализе производства.. Да, ччуть не забыл. стоимость у. о. определяйте по конкурентам в своем регионе с аналогичными производственными мощностями
  22. Да, конечно , оклад +переменная часть , мне кажется это лучше.Единственное мы в данном случае в сезон окладную часть убераем, если ФОТ слесарей сборщиков переваливает за ФОТ по окладной части.А в межсезонье , если объем по выработке меньше ФОТ окладной части, гарантируем -оклад.% от стоимости не имеет под собой остнования быть таковым. Производственный менедмент ни как не может влиять на стоимость того или иного изделия, да и контролировать это довольно трудно, однако мы же знаем, что если одно изделие стоит сегодня по какой то не от вас зависящей причины, чем вчера, (ну такая ценовая политика у коммерческого отдела, скидка на общий объем заказа и т. д. )-это не значит , что слесарь сборщик закручивает меньше шурупов. А вот прописать в КИС стоимость каждого узла(провести технологические сборы) -это верный подход , но для этого необходимо провести ряд мероприятий., Провести хронометраж рабочего времени на каждой операции.Для чего?Для того , чтобы правильно определить стоимость разузлования, элемента работы. Можно было бы поставить вопрос так-резервы ДС предприятия для ФОТ основных рабочих в межсезонье.
×
×
  • Create New...

Important Information

By using this site, you agree to our Terms of Use.