SergSuhanov

Как то Вы в кучу смешали две совершенно разных вещи. Процесс организации работы и КТУ (КПИ, галочка, орден) исполнителей. Можно много приводить примеров из того что правила игры никем не соблюдаются но как я уже писал Выше обсуждать такое не имеет никакого практического смысла. На каждое предприятие в котором что-то не соблюдается - всегда есть компания в которой это правило работает. Вот для тех компаний в которых сотрудники не являются "рабами" и имеет смысл говорить об автоматизации и производственной культуре. Берем почти реальный пример: рядом с участком обработки скопилось большое кол-во деловых обрезков. "Типа деловая обрезь" начинает занимать все больше и больше места отнимая пирамиды хранения и усложняя процесс идентификации и прочее (и это не обязательно пластик, не нужно приводить примеры как правильно делать систему хранения - она всегда конечная и может быть переполнена). Склад готовой продукции катастрофически нуждается в буферной зоне для пересортировки изделий например.. Уничтожаем деловую обрезь, отдаем место/пирамиды складу готовой продукции, увеличиваем пропускную способность компании, зарабатываем деньги. (через некоторое время перенастраиваем систему идентификации обрези) Выше я спрашивал - чем же измерить такое телодвижение, может мы сделали глупость, а может мы в плюсе, нам нужны показатели. Я думаю что этим показателем может быть ROI. ПС: И да, я не видел еще ни одной компании в которой он считается (пусть даже неправильно), но я раньше много чего не видел а сейчас это работает ..

Хочу уточнить: Другими словами если в компании поставили систему контроля доступа и систему видеофиксации, и в течении нескольких месяцев мы фиксируем: увеличение прибыли - значит решение о введении системы было правильным ? уменьшение прибыли - значит решение было неправильным ? и собственник отменит решение контроля ? Имхо: Система контроля предназначена для решения других проблем, возможно ее эффект можно оценить только через анализ КПИ сотрудников / воронку продаж / прочее. Косвенно это влияет на показатели прибыли.. Если нет в компании других маркеров/системы показателей кроме прибыли, то введение системы контроля, мне кажется обусловленно только: "мне кажется если Вы не будете болтаться в курилке и меньше опаздывать на работу, то мы будем больше зарабатывать" или "я плачу ЗП - я покупаю Ваше время, я хочу чтобы Вы мне его отрабатывали" или "мне не нравится что они постоянно опаздывают, наведем порядок, лентяев будет за что уволить" - да, конечно же это интуитивно и скорее всего все именно так и обстоит, но вот если у менеджеров развернуть систему аналитики их работы и понимать что Пупкин хоть и лентяй и опаздун но он больше всех зарабатывает в кассу, то тогда решения будут более правильными.. Хотя иногда Пупкина действительно нужно уволить чтобы не разлагал коллектив, и тогда суммарно коллектив даст лучшие показатели чем звезда Пупкин, но чтобы принимать такие решения хочется посмотреть на цифры... И чем больше цифр тем лучше..

Это же пример реальной работы, который дал возможность сделать следующий шаг в развитии организации. Пусть он будет неправильный с точки зрения общей логики, но он был правильный для той ситуации, для тех ресурсов (людей) который пошли на эти изменения. Лучшее враг хорошему, это значит что в жизни лучшие и правильные решения иногда дают худший общий результат, а хорошее решение (пусть где-то "неправильное") на данный промежуток времени дает прирост. Измениться рынок, появятся новые/уйдут старые специалисты, изменят конфигурацию оборудование, откроются филиалы (и прочее) и - схему нужно будет дополнять И у меня есть вопрос: Выше писали (по вопросу мотивации), что система карточек и видео-наблюдение мотивируют людей к выполнению своих обязанностей, я с этим соглашусь, но хотелось бы задать вопрос: на сколько эта мотивация полезна компании ? (Еще раз - в каждой компании свой уровнь рас..а, в каждой компании будет свой показатель) Хотелось бы услышать как Вы понимаете, что организационное решение было компании в результате на пользу а не во вред ? (Я так понимаю это основа основ если нет таких показателей то нет предела... вся "автоматизация" субъективна... мол вроде сидят на месте, не курят... и я понимаю что есть показатели (графики) менеджеров/производственников, но давай сразу скажем что если менеджер делает больше это не значит что он делает лучше)

Все все понимают, и выводы у всех одинаковые, но когда начинаю приводить примеры решений все начинают "сопротивляться" доброму и хорошему: -то директор самодур, сначала как то у него получилось все организовать а потом пришла "жаба" в фонд оплаты труда и пришлось всех разогнать.. Бывает и такое но не часто.. - то коллектив никак не может самоорганизоваться и не саботировать новые хорошие процессы... Ну позвольте, а как ему самому самоорганизоваться, нужен лидер, да и научить! людей нужно, и мотивацию в виде денег/роста/авторитета (и пр) не мешало бы, и пример показать что все возможно... Лидер должен быть либо свой, либо со стороны.. - оказывается ТЗ это всего лишь "бумажка", да и договор - тоже... А как без ТЗ, без плана в светлое будущее, никак! Это все общие вопросы, не имеющие к автоматизации никакого отношения. Это наша текущая производственная/общая культура, у кого-то ее больше, у других - меньше. Я понимаю что "больно" за то, что деньги которые завод заработал иногда уходят за дорого "таким как мы", а результата нет, и с большей бы пользой эти деньги можно было бы потратить внутри предприятия. Но это не значит, что нужно в моих словах, когда я говорю, что только с помощью софта можно добиться практически идеальной картинки на заводе, можно достичь уменьшение издержек, можно снизить затраты.. искать слова "продавана".. Отвечаю на вопрос выше: "Если инструмент (ПО) позволяет - то можно безболезненно (для исполнителей) дополнять и менять БП в системе." - Это говорит о том что если софт дает возможность управлять компанией через автоматизированную систему бизнес-процессов, то любое изменение логики работы в компании можно быстро перенастроить в софте, при этом участники (исполнители) будут работать по новому с минимальными издержками. Вы лучше меня знаете как сложно заставить людей что-то делать по новому, их нужно обучить, их нужно контролировать, любые изменения это очень очень сложно... Результаты работы внешней команды на внедрении к сожалению зависят не только от самой команды.. Очень понравился пример выше (Windower) - всегда нужен правильный подход к текущей ситуации, и там где нужно делать автоматизацию - ее нужно делать, а там где она не нужна - значит ее там и быть не должно.. Всегда приятно работать с грамотными людьми в компании которые понимают чего они хотят, мы всегда стараемся научиться у них. Поэтому, если Все будут расти в профессиональном плане (включая конечно же руководство) , то и процент удачных внедрений будет больше..

Вы задали вопрос, сами на него дали свой ответ, и научить хотите... ПС: Зачем мне Ваша вселенная где заказчики и исполнители подтираются ТЗ.. На каждый мое предложение я слышу что улицу можно переходить в любом месте и переодически перебегать на красный свет, можно конечно.. но в этом нет смысла. Поэтому нет смысла обсуждать проблемы и решения если ТЗ в Вашей вселенной используется по другому назначению.. Всем хороших выходных, дискуссию действительно считаю не конструктивной...

Согласен, но я бы дополнил тем что перед началом работ нужно составлять техническое задание, которое будет как раз определять контрольные точки ведрения. Это кстати нужно не только руководству компании, но это нужно прежде всего компании которая занимается внедрением, иначе она рискует не достичь результата , потому что его нельзя оценить. Имхо процесс автоматизации не означает что нужно автоматизировать идеальную картинку на предприятии, нужно автоматизировать текущую ситуацию и улучшать ее итерациями. Если инструмент (ПО) позволяет - то можно безболезненно (для исполнителей) дополнять и менять БП в системе. По большому счету автоматизация это всего лишь "компьютерная версия" должностной инструкции и управлением информационными потоками. Многие хотят "серебрянную пулю" купив программу, а проблема не в софте, проблема в описании процессов и в выполнении тому что написали. Как пример - я много раз видел как утверждается бюджет два месяца... а потом на него дружно все кладут..

Возможно, но эта категоричность дает силы для достижения результатов.. Прошу извинить что увел тему в обсуждение белого/черного, увидимся "в полях" ...

Если руководители на каком либо участке (и производство это не самый важный участок, а один из ..) не могут выполнять свои действия то есть две причины, либо софт не правильно сконфигурирован и в нем не хватает всех тех нюансов которые не позволяют выполнять действия, либо сотрудники саботируют процесс и причины этого саботажа: они боятся за свое место, так как после внедрения процессного подхода сразу видно ху-из-ху.. ну и серые схемы и тд Любой ПП это договор о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком, в котором можно регламентировать права и обязанности, в том числе и по ПО. Если станок не выполняет заявленных характеристик, он подлежит возврату. Сочувствую всем кто много чего видАл но Вы сами виноваты в том что вам "впарили" красивый бесполезный софт за дорого ...

Не вижу прямой связи между стоимостью софта и достигаемыми результатами. Поэтому каждое решение индивидуально, а вот лень, нежелание свои обязанности делать качественно - это у нас практически везде, мы же тоже работали, видели ...

Ничего в сезон не ломается и все работает так как нужно с учетом всех вышеперечисленных факторов если в ПО предусмотрена реакция на изменяющиеся условия. Автоматизировать нужно всю компанию в том числе и то "о чем директор сегодня договорился"... Если этого нет в Ваших системах и Вы такого никогда не видели, это не значит что этого не существует. И помимо того что спрашивает автор темы, есть еще куча разных интересных "проблем", как изменение цены на материалы или расценок на сдельную з/п или на электричество (и пр.) и расчет/перерасчет себестоимости полуфабрикатов->готового изделия для того чтобы финансов отел мог правильно оперировать результатами.. Цепочка брака для того чтобы правильно система рассчитала фактическую себестоимость выполнения заказа.. Резервирование и перерезервирование материалов и нужных сроков с учетом динамически изменяющегося календарного плана про-ва с учетом фактического выполнения (АРМ участков) операций на участках и фактической работы оборудования (поломка, электричество) и изменений приоритетов заказов (о директор тут договорился хотя на производстве и не заметят что что то идет не так относительного того плана который был 5 минут назад) - когда это все делает СОФТ каждую минуту и каждую секунду - это возможно, а когда это делать человек два/три/пять раза в день - это вчерашний век со всеми "невозможностями" учета и расчета. Все можно сделать, можно покрыть 100% всех бизнес/тех процессов в компании.

Добрый день, Не сочтите за рекламу, но коль интересует мнение о использовании отраслевого ПО то мы является продавцами (??) / разработчиками (??) программы GlassCAD. и мы можем пригласить Вас на заводы, там как говорится можно не только услышать но и увидеть как все работает на самом деле ...

см. google "Автоматизация стеклопакетного производства" если конечно идет речь о ст. пакетах а не о изделиях из стекла ...

Если у Вас простое производство, то Вы должны соотносить производительность и издержки. Производительность складывается из формирования максимального потока продукции на отгрузке. Издержки - из минимальных отходов на раскрое и рамке. Увеличение кол-во Арфа и А пирамид рядом со столом резки дает возможность увеличить порцию раскроя, но есть вещи которые остаются нерешенными: 1. работа со спец стеклом. Редко-встречающиеся стекла могут попасть в разные порции оптимизации. Получается что дорогое стекло будет раскроено с самым плохим процентом - вместо того чтобы сделать один раскрой по этим стеклам. Для решения этой задачи используется отдельный буфер, в который раскраивают спец стекла. При этом нужно соблюдать последовательность размещения стекла - чтобы его можно было потом извлекать в порядке использования на сборке. 2. если используется в пр-ве две линии сборки, то появляются проблемы разделения стекла по линиям. Нужно организовывать порции раскроя с учетом наполненности отгрузочных транспортных пирамид 3. когда идет раскрой нескольких стекол в одной порции, то после каждого стекла остается остаток, который нужно передавать в следующую порцию. Тут нужно или замешивать последний лист первой оптимизации со второй оптимизацией и размещать стекла буфер или другой набор Арфа пирамид, либо убирать стекло обратно на склад - что не всегда возможно. Вся логика формирования рабочего задания должна отрабатываться в ПО. Оператор должен говорить что должно быть готово и ничего более... По качеству кроя нужно смотреть настройки самого оптимизатора - облекаливание, глубину разлома и т.д. Иногда изменив один параметр на 1 мм можно получить совсем другой результат...

Добрый день. Случайно увидел Ваш пост. Предлагаю рассмотреть наше решение - "glassCAD".